Opleiding projectmanagement

Projectmanagement gaat over het beheersen van projecten, met als doel om binnen planning en binnen budget gewenste resultaten te bereiken. En dat alles in relatieve harmonie met de betrokken projectleden en stakeholders.

Een project kent vele definities, maar meestal wordt er onder verstaan: een resultaat of doel dat je wilt bereiken binnen een afgebakende tijd met een groep mensen. Bij projecten hoort ook altijd een element van onzekerheid en risico. Een project heeft een aantal kenmerken:

• Je doet een project (meestal) met een groep mensen
• Een project heeft een doel, er moet een resultaat uit komen
• Een project is tijdelijk, dus met een begin en een einde
• Er zijn beperkte middelen, tijd en beperkt geld (budget)
• Er wordt iets gedaan wat onzeker is, het is nieuw en de uitkomst staat niet helemaal vast

Iedereen die projecten meegemaakt heeft (of over projecten leest in de krant) weet dat het in de praktijk niet altijd makkelijk is: projecten bereiken niet altijd het gewenste resultaat, duren langer dan gepland, kosten meer dan beoogd en je moet ook nog samenwerken in een project. Dat is waar projectmanagement om de hoek komt kijken.

Projectmanagement is een stijl van management die zich laat kenmerken door een aantal basisprincipes:

1. Gestructureerd werken
2. Transparant werken
3. Meten is weten
4. Planmatig werken
5. Rollen, taken en verantwoordelijkheden
6. Samenwerking met je team
7. Organiseer de omgeving van je project

Hier zie je links een typische projectstructuur. Het is niet zo dat deze structuur altijd exact zo gevolgd moet worden. Per (soort) project is het vaak handig een passende projectstructuur te kiezen. De fasering uit de figuur wordt ook wel eens de ‘waterval’ fasering genoemd omdat het uitgangspunt is dat je niet teruggaat in de fasering.

Dus niet tijdens de bouwfase nog eens opnieuw gaan discussiëren over het ontwerp van het project. Je wilt niet tijdens de bouw van een kantorenflat nog eens gaan twijfelen over het aantal verdiepingen. In de praktijk is dit een rigide benadering en zal je zien dat er tijdens elk project op elk moment wel wijzigingen (verrassingen!) kunnen voorkomen. Maar het is belangrijk dat zoveel mogelijk te beperken. Lees hier meer over de basisprincipes van projectmanagement

Projectmanagement is zakelijk en doelgericht: er mag gepraat en ontworpen worden maar als er eenmaal een besluit is genomen dan gaat men aan de slag en probeer je te veel wijzigingen te voorkomen (dat vertraagt alleen maar).

De waterval aanpak, voor zover die in de praktijk echt toegepast wordt, is maar een van de vele manieren hoe je de fasering kunt managen. Lees verder naar beneden naar andere manieren om een project structuur te geven.

Een eigenschap die je telkens tegenkomt in projectmanagement is dat er transparant gewerkt moet worden. Met andere woorden: projectleiders en mensen die projectmatig werken proberen besluiten te nemen op basis van open en eerlijke informatie. Ook als een project minder goed loopt dan moet dat snel duidelijk worden. Anders kan je vertragingen, onzekerheid, kostenoverschrijdingen en andere problemen ook niet aanpakken.

Dat betekent dat ervaren projectmanagers bij een nieuw project eerst duidelijkheid zullen proberen te verkrijgen over een aantal zaken: waarom doen we dit project? Wat gaan we opleveren? Welke besluiten moeten er genomen worden om tot resultaat te komen?

Projecten en politiek

Transparantie is de manier van een projectleider om grip op het project te krijgen. Bij projecten in een bestuurlijke omgeving kan transparantie nog wel eens botsen met de politieke realiteit. Politiek is niet altijd gebaat bij transparantie en besluiten in een project worden nog wel eens uitgesteld worden omdat de verschillende belangengroepen er niet uitkomen. Hierdoor heeft een projectleider minder grip op het project (doorlooptijd) dan bij projecten waarbij er minder politieke krachten spelen.

Werken met kentallen

Met transparantie hangt samen dat projectmanagers van ‘harde’ cijfers houden. Dat is lekker duidelijk en niet ambivalent. Modern projectmanagement heeft een historie van ontwikkeling met name in de infrastructuur en techniek: tijdens de bouw van wolkenkrabbers in de jaren 30 in de VS, de race naar de maan in de jaren 60 en later tijdens de IT-revolutie vanaf de jaren 80. Dit zijn allemaal projecten met een min of meer ‘tastbaar’ resultaat.

Tegenwoordig gaan projecten ook vaak over veel organische, fluïde en minder tastbare thema’s. Bijvoorbeeld: de aanpak van de kwaliteit van het onderwijs, het verbeteren van de kwaliteit van een productportfolio of het verbeteren van de zorg. Toch zal een projectleider in dergelijke situaties ook aansturen op duidelijk meetbare resultaten en inzet van middelen, tijd en menskracht.

Planmatig werken is vaak een ander woord voor projectmatig werken. Invoering van projectmanagement gebeurt vaak omdat men behoefte heeft aan meer grip op de projecten: projecten duren te lang en/of ze lopen te vaak uit budget en de uitkomsten zijn niet goed genoeg. Een projectmatige aanpak is om die reden gebaat bij transparantie en meetbaarheid. Je kan je kosten niet beheersen als je niet weet goed waar de kosten (lees: tijd, geld) in gaan zitten.

Daarbij wordt er naar voren en terug gekeken. Naast het invoeren van een duidelijke projectstructuur (fasering) gaat men vooruit plannen en terugkijken of het volgens plan is verlopen. Dus eerst nadenken, dan bouwen en dan kijken of het gelukt is (testen). Dus ‘eerst denken en dan doen’. Of, werken met de PDCA cyclus (Plan, Do, Check, Act). Het komt allemaal min of meer op hetzelfde neer.

Eigenlijk is er geen groot verschil. Vaak wordt met projectmatig werken een soort ‘lichtere’ versie van projectmanagement bedoeld, waarbij er wat minder ingewikkelde technieken worden ingezet. Maar meestal worden de termen door elkaar gebruikt.

Onze cursus projectmanagement is net zo veel een cursus projectmanagement als een cursus projectmatig werken.

Met het plannen van je project is het ook nodig om de taken te verdelen. Binnen een project wordt een aantal rollen gedefinieerd. Bijvoorbeeld: Opdrachtgever, projectleider, deelprojectleider, adviseur, uitvoerders, projectondersteuner en dergelijke. Of in een Scrum project: Client, Product Owner, Scrum Master, Developers.

Er zijn veel manieren voor het toekennen van rollen en er is niet een goede of verkeerde manier als maar duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en welk deel van het werk door wie gedaan moet worden. En wanneer het klaar moet zijn.

Afhankelijk van de omgeving en de cultuur van een organisatie zal er voorkeur gegeven worden aan een meer hiërarchische rolverdeling of een meer platte organisatie van het project. Het een is niet beter of slechter, het moet alleen passen bij de mensen die in en met het project werken.

Een project is eigenlijk altijd een groepsinspanning en dus moet er aandacht zijn voor de samenwerking. Een ervaren projectleider of Scrum Master beheerst niet alleen de technieken van het vak maar weet (vooral) ook goed hoe hij met mensen moet omgaan. Of hij nu een meer hiërarchische rol heeft of een meer ondersteunende stijl van leiding geven heeft (Scrum Master) de menskant van projecten is belangrijk voor het succes van het team.

Niet alleen het team is belangrijk, ook de omgeving van een project verdient de nodige aandacht.

Wat doe je als je een project moet doen in een matrixorganisatie waarbij projectleden in vele projecten en afdelingen tegelijk moeten opereren? Hoe ga je om met een klant die zelf niet goed weet wat hij wil en steeds van mening verandert? Hoe bescherm je je project tegen de ongetwijfeld goedbedoelde initiatieven van het hoger management die je project dreigen te doorkruisen? Hoe breng je de belangen van een doelgroep en (andere) subsidieverstrekker voor je project samen? Enzovoort.

Projecten kunnen ingewikkeld en lastig zijn. Gelukkig is er veel te doen om succesvol de eindstreep te halen. Hieronder een aantal succesfactoren (niet uitputtend):

• Doe een goede voorbereiding (schrijf een projectplan).
• Manage risico’s, ze zijn er altijd.
• Richt je vooral op de knelpunten van het projecten, fix die eerst.
• Zorg voor een goed functionerend team.
• Accepteer dat je niet alles (tegelijk) kunt doen: hoeveel projecten tegelijk zijn realistisch?
• Zorg voor voldoende buffers (geld, tijd, mensen).
• Koester de kritische medewerkers, ze kunnen wel eens gelijk hebben.
• Vergelijk je planning met eerdere vergelijkbare projecten: hoe lang duurden die, hoeveel kostten die uiteindelijk?
• Beperk het politieke spel in projecten, maar speel zelf het spel waar nodig (met mate).
• Durf stevig te zijn als projectmanager, bescherm je projectteam zodat zij zoveel mogelijk kunnen werken zonder gestoord te worden door stakeholders.

Hier vind je in verschillende studies verschillende getallen over maar kijk niet verbaasd op als die in lijn liggen met: 2/3 van de projecten gaan over het budget heen en gemiddeld duren projecten 2x zo lang dan gepland. Lastig aan deze getallen is de vraag wanneer je een project als ‘mislukt’ moet beschouwen. Is een project dat langer duurt mislukt? Is het mislukt omdat het duurder is geworden? Als mensen niet tevreden zijn met het resultaat? En als er halverwege besloten is om het project uit te breiden waardoor het later klaar was, is het dan ook mislukt?

Bij met name grote projecten speelt  de ‘politiek’ een rol. Is het project van de aanleg van de Noord/Zuidlijn een mislukt project? Is de invoering van het VMBO onderwijs gelukt of mislukt? Is het plaatsen van windmolens voor de kust van IJmuiden een succes of niet? Afhankelijk van de politieke kleur zal het antwoord positief of negatief zijn. Beeldvorming  in de media helpt daarbij niet bij het vormen van goed beeld over projecten. Het is helaas voor veel mensen niet erg interessant nieuws om te lezen over een project dat binnen budget en op tijd klaar was. Daardoor lezen we vooral over projecten met problemen en horen we weinig over projecten die wel goed gaan.

Maar, gezien de statistieken en beeldvorming mogen we zeker concluderen dat projecten doen een uitdagende bezigheid is!

Er kan veel misgaan in een project. Dit kan al direct bij de start gebeuren: een projectopdracht is niet duidelijk, er is miscommunicatie. En dan nog een hele lijst van oorzaken: er is te weinig tijd voor het project of te weinig geld. Of er is juist te veel tijd en geld waardoor er te weinig urgentie ervaren wordt. Het team valt uit elkaar, mensen doen te veel projecten tegelijk, rollen en taken zijn onduidelijk, er is gebrek aan besluitvaardigheid of juist sprake van drammerigheid en nog meer.

Een ervaren projectleider zal gevoel ontwikkelen voor valkuilen en daar een antwoord op hebben. Soms kan een eenvoudige planningstechniek helpen, soms een visualisatie van de dilemma’s bij een besluit, soms moet er meer in het sociale domein gehandeld worden (teamvorming, motivatie, conflicthantering) . Het zijn maar een paar voorbeelden van de ‘gereedschapskist’ van een projectleider.

Bent Flyvbjerg heeft misschien wel zijn levenswerk gemaakt van het onderzoeken van projecten en het verzamelen van data over (met name grote) projecten. Het beeld dat daaruit kwam over de kosten en kostenoverschrijdingen is dat er duidelijke verschillen zijn in overschrijdingen van soorten projecten. De projecten die de grootste overschrijdingen kennen zijn: Nucleaire projecten, Olympische spelen, Waterkrachtcentrales en IT projecten. Het beste (dat wil zeggen de projecten die het best bij hun oorspronkelijke schatting bleven) zijn: zonne-energie projecten, de aanleg van elektriciteit- en pijpleidingen en windenergie. (zie onderstaande tabel, uit: “How big things get done” door Bent Flyvberg)

Er is een hoop mogelijk om kosten beheersbaar te houden. Belangrijk is om te kijken binnen welke context een project plaatsvindt en wat er dan passend is om kosten te beheersen, denk bijvoorbeeld aan:

• Politieke invloeden bij een project zichtbaar maken, wensdenken vermijden
• Kijken naar de kosten van vergelijkbare projecten
• Zichtbaar maken van (onzichtbare) kosten
• Een passende kostenadministratie
• Projecten compacter maken, waardoor de beheersbaarheid toeneemt
• Risicomanagement
• Op zoek gaan naar knelpunten in een project en daarop sturen (tijdverlies beperken)
• Betere samenwerking met de opdrachtgever

Bovenstaande tabel bestaat uit data van voornamelijk grote projecten, maar ook voor relatief kleine projecten geldt dat de kosten (enorm) kunnen exploderen. Vaak gaat het dan ook om onzichtbare kosten, die onduidelijk zijn, maar die er wel degelijk zijn.

Agile (ook wel Scrum genoemd) is ontstaan als een fundamenteel andere benadering dan de methodes hierboven beschreven. Het is een manier om een ‘lenige’ structuur van projectmanagement te gebruiken zodat er tijdens het project meer ruimte is om dingen tussentijds te wijzigen. De methode is daarom vooral populair bij softwareontwikkelingsprojecten, nieuwe productontwikkeling, uitvinders- en wetenschappelijke projecten. Dit zijn projecten waarbinnen veranderlijkheid voordelen biedt.

Ook binnen agile zijn er weer verschillende (concurrerende) systemen van diploma’s waarbij Agile en Scrum de belangrijkste zijn. Binnen Scrum heb je dan weer diverse scholen, omdat vele partijen Scrum geadopteerd hebben en aangepast naar eigen smaak. Inmiddels hebben vrijwel alle belangrijke projectmanagement instituten een vorm van Agile omarmd en geïncorporeerd in hun curriculum:

PMI heet een eigen  ‘officieel’ Agile examen en heeft ook PRINCE2 een eigen agile diploma. Aan jou de keus waar je een cursus en examen wilt doen. Maar bedenk of een ‘officieel’ examen meerwaarde voor je biedt, misschien is het leren van de Agile theorie gewoon voldoende.

Als je meer in detail wilt weten wat de verschillen zijn tussen al die projectmanagement methodes, lees dan dit boek: Wegwijzer voor methoden projectmanagement. Wat ons betreft zijn het vooral de details die verschillen en de benamingen. De essentie van al die projectmanagement scholen is in de basis vergelijkbaar.

Voor wie projecten bij zorg en welzijn doet kan ook eens kijken naar deze lijst van (gratis) templates voor gebruik in de zorg. De templates hebben mogelijk wat toelichting nodig voor gebruik als je nieuw bent in het gedachtengoed van projectmatig werken, maar daar kunnen diverse partijen (waaronder wij) bij helpen.

Agile en de bekendste Agile methodiek Scrum zijn bewust ‘compacte’ methodes. Er zijn relatief weinig methodes en technieken voorgeschreven in de Agile methodieken.

De scrum guide die als basis geldt is maar 13 pagina’s lang. Daarmee vang je wel de essentie van Agile werken, maar praktisch gezien moet je als projectleider (of product owner of scrum master) dan nog veel zelf invullen over hoe je het project moet aanpakken. Projectleiders hebben dan veel aan de dikkere projectmanagement boeken waar meer kennis te vinden is over hoe je een project doet.

Ons advies aan mensen die projectmanager willen worden is: volg een cursus projectmanagement en leer eventueel daarbij ook Agile of Scrum. Op die manier ben je het best voorbereid voor je werk als projectmanager/projectleider.

Sommige methodes, met name PRINCE2 en PMI zijn zo gestructureerd dat het risico ontstaat dat je als projectleider meer bezig bent met ‘projectbureaucratie’ dan met het projectwerk zelf. We moeten als projectleden er nu eenmaal mee leven dat projecten in zekere mate onzeker zijn of misschien zelfs wel chaotisch. Nicolien Mulder, komt tot zelfde conclusie in haar promotie onderzoek, waarin ze aantoont dat je projecten niet moet ‘overstructureren’.

Het aanbrengen van structuur is alleen nuttig als dat ook kan. Met andere woorden: als een project te veranderlijk is of in een te chaotische omgeving plaatsvindt dan kan het aanbrengen van structuur soms eenvoudigweg niet. Of leidt het tot schijnstructuur (veel regels afspreken en administreren zonder dat de regels nageleefd worden).

Voorbeelden:
Een projectmatige schepping van een roman of theaterstuk zal vermoedelijk tot een saai boek of slechte voorstelling leiden. Een ondernemer van een start up moet je niet te veel vastpinnen met structuren. Een webapp die voortdurend verandert is nooit klaar. Mogelijk kan een projectteam in dit soort gevallen dan het project beter onder controle krijgen met een agile aanpak.

Hoe ervarener een projectleider is, hoe meer hij kan ‘spelen’ met de projectmanagement technieken. Soms moet er een uitgebreid project opgetuigd worden met een dik en goed doordacht projectplan, soms is een gesprek met het projectteam al genoeg om een project op gang te krijgen.

Veel projecten hebben baat bij meer structuur, een enkel project juist minder (of soms een andere structuur). Als er een factor is die nog veel meer bepaalt of een project succesvol zal zijn dan de ‘juiste’ projectmanagement aanpak dan is het wel: een goed team.

Ter inspiratie: bekijk Zo word je een goede projectmanager op You Tube.

Naar onze bescheiden mening heb je geen aparte opleiding projectmanagement in de zorg, bij de overheid overheid of in welke sector dan ook nodig. De basiskennis projectmanagement is voor alle sectoren gelijk en ook de toepasbare technieken zijn globaal hetzelfde. Alleen het toepassen van bepaalde technieken werkt (soms) net even anders.

Voorbeeld:
Als je in een politiek gestuurde organisatie werkt, waar de waan van de dag regeert is het maken van een gedetailleerde planning maken in de regel minder effectief dan in een commerciële organisatie. We behandelen de verschillen in onze opleidingen voor projectleiders waarbij het belangrijkste is dat de projectleider in opleiding weet wat wanneer en waar wel of niet toe te passen.

Doordat we in de opleidingen gemengde groepen uit zowel profit als uit non-profit organisaties bij elkaar brengen met verschillende organisatieculturen leert iedereen bovendien veel van elkaar.

Mensen leren op verschillende manieren en hebben daar hun eigen voorkeuren in, bijvoorbeeld:

• door boeken, video’s en andere media te lezen en bekijken
• door zelf dingen uit te zoeken op het internet
• door aan de slag te gaan en direct in het ‘diepe te duiken’
• door het uitwisselen van ervaringen en verhalen
• door te leren van anderen (bijvoorbeeld meer ervaren projectleiders)
• door intervisie of coaching
• door rollenspellen

We proberen in de trainingen zoveel mogelijk interactieve en verschillende leerstijlen aan te bieden zodat het materiaal op verschillende interessante manieren tot de cursist komt. Wie door middel van zelfstudie het vak van projectleider (beter) wil ontwikkelen hebben we op de site artikelen, boeken en verwijzingen naar goed lesmateriaal gezet (zie footer) waar je mee aan de slag kunt.

Als je al gevorderd bent in projecten en je al een en ander eerder geleerd hebt dan zou je ook coaching  kunnen overwegen. Als het gaat om een groep cursisten zou je zelfs coaching on the job kunnen overwegen, waarbij een van onze trainers een tijd met jullie projectleden meeloopt.

Als je kijkt naar ons aanbod van bedrijfsopleidingen dan zijn de trainingen op gebied van vaardigheden en soft skills iets wat mogelijk interessant is voor meer ervaren projectmanagers. En de trainingen op gebied van programmamanagement of portfoliomanagement.

Scrum is een goede aanpak voor sommige projecten, maar niet altijd. Het Scrum raamwerk is (bewust) compact gehouden. De basisregels van Scrum staan in de Scrum Guide en die bestaat uit maar 13 pagina’s tekst.

Als je projectmanager wilt worden heb je daar te weinig informatie aan en zul je meer technieken en inzichten willen leren. Wel is het nuttig om Scrum (of agile) in je repertoire te hebben als projectmanager. Je kunt het dan inzetten bij bepaalde projecten wanneer dat voordelen biedt.

Eigenlijk is er geen echt verschil tussen een projectleider of een projectmanager. Beide termen worden door elkaar gebruikt. In sommige organisaties wordt projectleider meer gebruikt bij kleinere projecten of beginnende projectleiders en projectmanager bij grotere projecten, maar dat verschil wordt niet overal zo gemaakt.

Daarnaast wordt er soms een onderscheid gemaakt tussen een ‘leider’ en een ‘manager’. Waarbij een leider meer een ‘gids’ is voor een groep. Hij of zij stuurt de groep niet alleen aan, maar hij of zij heeft ook de visie, motiveert het team en heeft veel oog voor de menskant. Waarbij een ‘manager’ veel meer werkt vanuit het operationele: hij of zij zorgt ervoor dat de planning gemaakt wordt en dat het werk goed uitgevoerd wordt. In de praktijk worden deze beide termen meestal door elkaar gebruikt.

Organisaties bedenken soms zelf termen voor rollen in projecten. Een term die we regelmatig tegenkomen is: “projectcoördinator”. Het is van belang om met elkaar goed af te spreken wat die rol (en andere rollen zoals projectassistent, projectplanner, enzovoort) inhouden en wat verwachtingen zijn ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden.

We komen in de praktijk veel termen voor “projectmanager” of iets wat daar op lijkt voor in de praktijk tegen. Een lijstje met voorbeelden:

• Aanjager
• Projectleider
• Projectmedewerker
• Gangmaker
• Champion
• PMO manager
• Programmamanager
• Accounthouder
• Accountmanager
• Budgethouder
• Kwartiermaker
• Contractmanager
• Beleidsmedewerker
• Relatiemanager
• Projectmanager
• Iniatiefleider
• Veranderaar
• Producent

Als er binnen een organisatie veel termen door elkaar gebruikt worden voor min of meer dezelfde rol, dan is dat waarschijnlijk een teken dat de rollen, taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn afgesproken. Waarschijnlijk is dan ook niet duidelijk wie het project nu eigenlijk stuurt.
Is een projectcoördinator verantwoordelijk voor de voortgang en eindresultaat van een project? Dan is hij of zij een projectmanager! Of is hij of zij een administratieve hulp van de projectleider die hem of haar moet helpen in het overzicht houden en contact houden met de projectleden.

Waar het soms misgaat is wanneer een persoon taken toegedicht krijgt zonder de middelen om dat te kunnen doen: bijvoorbeeld een “projectcoördinator” die ervoor moet zorgen dat het project op tijd klaar is, zonder dat hij of zij deadlines mag stellen aan de teamleden.

Die vraag kan je niet zo beantwoorden. Projecten zijn inhoudelijk te verschillend. Een projectleider die bezig is met de ontwikkeling van een nieuw vaccin heeft andere kwaliteiten nodig dan een projectleider die de markt probeert te veroveren met elektrische auto’s. Er zijn veel verschillende soorten projectleiders die andere competentieprofielen hebben. Elke ‘soort’ projectleider kan succesvol zijn als hij werkt in de juiste omgeving.

Veelgenoemde competenties van projectleiders zijn onder andere:

• Een team kunnen leiden
• Focus op taken
• Resultaatgericht werken
• Anderen motiveren
• Omgaan met conflicten
• Hoofd- en bijzaken scheiden
• Systematisch problemen oplossen
• Een projectplan kunnen schrijven
• Pro-actief zijn
• Succesvol onderhandelen
• Om kunnen gaan met onzekerheden
• Organiseren
• Zorgen voor een heldere projectadministratie
• Delegeren
• Bruggen bouwen tussen partijen
• Je project beschermen tegen de ‘waan van de dag’
• Snel je kunnen verdiepen in inhoudelijke materie
• Communicatief vaardig

Vaak zie je dat projectleiders een resultaatgerichte instelling hebben, afwachten is (meestal) niet hun sterke kant.

Persoonlijkheidsmodellen?

Sommige coaches en recruiters werken graag met persoonlijkheidsmodellen zoals MBTI, Birkman, Big 5, Disc, CliftonStrengths, Belbin, enzovoort. Alhoewel dit soort tests hun nut kunnen hebben, moet je terughoudend zijn om ze te gebruiken als ‘geschiktheidstest’ voor projectleiders.

Kortom: hoe ziet de ideale projectleider eruit? Dat kan je niet zo zeggen. Organisaties en projecten verschillen misschien namelijk veel. En niemand beheerst ‘alle’ competenties. Misschien ben je heel goed in het aansturen van je projectteam maar minder goed in het bijhouden van je projectdocumentatie.

We hebben de ervaring dat drie dagen genoeg is om alle essentiële kennis en technieken van projectmanagement te behandelen. Alhoewel je na de cursus niet ‘ineens’ een ervaren projectleider bent, heb je dan wel een goed gevulde ‘gereedschapskist’ voor projectleiders. Het vervolg van het leertraject bestaat er dan uit het geleerde toe te passen in de praktijk. Na een paar jaar kan je dan zien waar de volgende ontwikkelpunten voor jou als projectleider liggen.

Overigens zijn we met een nog compactere cursus projectmanagement gestart, waarin we de essentie van projectleiderschap hebben teruggebracht naar een eendaagse training. Bedoeld voor diegene die snel tot de kern wil komen en zich daarna verder wil ontwikkelen door zelfstudie en door het opdoen van ervaringen in de praktijk.

Het voordeel van drie dagen achter elkaar opleiden in tegenstelling to een opleiding die uitgesmeerd is over meerdere weken is dat je veel beter met de groep en de trainer in een flow van leren komt. Bovendien is drie dagen echt genoeg om een stevige basis van projectmanagement neer te leggen en dan is het fijn als je dat snel voor elkaar hebt. Je kan dus al na drie dagen opleiding direct aan de slag met je eigen projecten.

Reken op een paar jaar. Beginnende projectleiders zullen veel meer willen vasthouden op de technieken en methodes, meer ervaren projectleiders zullen zich meer op de mensen richten.

Naar onze ervaring zie je dat hoe meer ervaring een projectleider heeft, hoe meer hij of zij zich zal richten op ‘simpele’ oplossingen in plaats van uitgebreide projectmanagement methodes of tools. De kunst is om te overzien welke simpele interventies het beste resultaat zullen hebben.

In het Nederlands is het projectmanagement (1 woord) en in het Engels is het project management (2 woorden). Maar aangezien op het werk Engelstalige termen ruim geïntroduceerd zijn mag je wat ons betreft beide termen gebruiken.

Omdat projectmatig werken steeds meer voorkomt, is het de realiteit dat bedrijven en organisaties vaak meerdere projecten tegelijk doen: multiprojectmanagement. Bij multiprojectmanagement stuurt men met name op de capaciteit van projectmedewerkers en op het aantal projecten te gelijk. Zie ook: flow projectmanagement.

Bij flow in projecten gaat het er om je project zo te sturen dat er maximale “troughput” is. Anders gezegd: maximale resultaten van het project en niet gericht op efficiency van het individuele projectleden. Managers hebben nog al eens de neiging om hun medewerkers vol te plannen, maar volle agenda’s leiden tot trage voortgang. Wanneer je mensen in projecten en zeker bij meerdere projecten tegelijk helemaal vol inplant ontstaan er wachttijden tussen taken en zal het resultaat zijn dat projecten ernstig vertragen of zelfs vastlopen.

Bijvoorbeeld: een organisatie kan 4 projecten tegelijk prima doen, er is voortgang, er is ‘flow’. De medewerkers zijn niet helemaal volgepland. Er is een aantrekkelijk nieuw projectidee en het hogere management besluit dat project erbij te doen. De medewerkers worden nu tot 100% van hun tijd ingepland. Het resultaat: na een half jaar lopen alle 5 projecten vast omdat mensen heel veel op elkaar moeten wachten bij het uitvoeren van hun deeltaken. Lees hier meer over de flowgerichte aanpak van projecten.