Bij veranderingen en dus bij projecten is er vrijwel altijd een samenspel van de projectorganisatie en de staande of lijnorganisatie. De lijnorganisatie is wat de huidige diensten of producten maakt en ‘wat er al is’. De lijnorganisatie is daarom leidend bij veranderingen.
Laten we naar een organisatie kijken door de bril van Mintzberg. Hij onderscheidt 6 fundamentele organisatie-elementen: 5 zichtbare en 1 meer onzichtbare: cultuur. Het is van belang om de organisatiecultuur goed in kaart te brengen, omdat de gedeelde tradities, normen en waarden belangrijke bouwstenen van de organisatie vormen. Zeker in organisaties die eraan hechten om portfoliomanagement succesvol te implementeren, want de cultuur van een organisatie is een bron van motivatie of van weerstand bij projecten.
Laten we ons hier beperken tot de zichtbare elementen: strategische top, middenmanagement, uitvoerende kern, techno- structuur en ondersteunende staf.
Als we de elementen nader bekijken, zou je ze het best als volgt kunnen beschrijven:
Strategische top
De topstructuur van de organisatie. Hier wordt de strategie bepaald en de belangrijkste besluiten genomen en prioriteiten gesteld. Zij bepalen de richting van de organisatie. In het bedrijfsleven gaat dit dus over de (hoofd)directie of Raden van Bestuur; in ambtelijke organisaties is het de topstructuur van de ambtelijke organisatie, die verantwoordelijk is voor het realiseren van doelen en het leggen van de ‘rails’ waarover dit gebeurt. Of te wel: welke structuur heeft onze organisatie, welke afdelingen en bijvoorbeeld ook welke structuur voor het uitvoeren van projecten en programma’s? Daarboven treffen we daar nog een bestuurlijke laag aan, die vaak meer politiek opereert. Denk hierbij aan Colleges van B&W, gedeputeerden of ministeries.
Middenmanagement
Onder de toplaag kennen we nog een aantal managementlagen. De gelaagdheid hangt samen met de omvang van de organisatie, gewenste span-of-control en niet in de laatste plaats de werkcultuur: werk je met bijvoorbeeld zelforganiserende team, dan kan je toe met minder gezag en hiërarchie tussen de uitvoerende kern en de topstructuur. Het middenmanagement geeft leiding aan de uitvoerende kern en vertaalt de strategische doelen uit de toplaag en meer operationele doelen en stuurt op de realisatie ervan binnen hun eigen afdelingen.
Uitvoerende kern
Elke organisatie heeft een primair proces en de mensen die hierin de uitvoering invullen, noemen we de uitvoerende kern: zij vervaardigen de producten en diensten die de organisatie levert. Zij doen het echte werk.
Techno structuur
Deze structuur wordt gevormd door analytici die voornamelijk bezig zijn met de standaardisatie van arbeidsprocessen opdat de optimale mix tussen effectiviteit en efficiency wordt bereikt. De kernvraag is hier: “hoe besturen en plannen we het primair proces zodanig dat deze effectieve mix wordt bereikt?”
Ondersteunende staf
Is op te delen in corporate staf en hulpdiensten. De eerste is vaak onderdeel van een ‘corporate center’ (financiën, HRM, centrale inkoop, corporate communicatie/ mergers & acquisitions, etc.) en verleent diensten aan de directie, terwijl de hulpdiensten hun diensten verlenen aan de andere managers en medewerkers aan de organisatie. ( arbo, kwaliteit, financiële admie, etc.)
Grosso modo zitten veel grotere organisaties ongeveer zo in elkaar. Kleinere bedrijven zoals startups en mkb bedrijven hebben vaak een eenvoudigere structuur of combineren bovenstaande functies in een persoon. Denk aan een directeur eigenaar van een kleiner bedrijf die zowel de acquisitie doet, HRM taken heeft maar ook in de uitvoering nog actief is.
Afspraken over processen en functiestandaardisering zorgen ervoor dat ieder weet tot welke afdeling hij of zij behoort, wie de manager is en waar men zich aan te houden heeft, wat taken en verantwoordelijkheden zijn zijn. De organisatie kent een missie en een strategie. Deze lijnorganisatie is vaak synoniem voor wat we noemen ‘de dagelijkse bedrijfsvoering’, ook wel ‘going concern’ of ‘Business as usual’ genoemd in de Angelsaksische literatuur. Dergelijke staande organisaties zijn relatief efficiënt maar ook star. Indien er een nieuw product of werkwijze ontwikkeld moet worden, gaat dat vaak relatief lastig omdat de huidige processen ingeregeld zijn op het ‘oude’ product of de ‘oude’ werkwijze.
Dus hoe veranderen?
Een van de weinige zekerheden is dat alles in beweging is en continu verandert. Daarom dienen organisaties een antwoord te bieden op de vraag hoe zij in staat zijn om in te spelen op veranderingen, deze succesvol door te voeren, terwijl ‘de winkel open blijft’.
Gemeenten ervaren grote uitdagingen op het gebied van milieu en klimaatadaptatie. Denk aan het energiebesparing, plaatsen van windmolens of het zorgen voor schaduwrijke straten. Ook de problematiek van toenemend autoverkeer en de parkeerdruk hebben consequenties voor de leefbaarheid van steden.
Bij veranderingen in een gemeentelijke context speelt altijd de politieke factor. Partijen zijn het niet eens over de te volgen strategie en belangen van groepen zijn tegenstrijdig.
Veranderen is daarnaast complex omdat je altijd verandert met ‘de winkel open’. Voor beide werkzaamheden heb je voldoende gekwalificeerde mensen nodig om het dagelijks werk en de gevolgen van verandering goed in te bedden in de werkorganisatie. Iedereen trekt aan dezelfde mensen en als je verandert en ondertussen gaat het gewone werk ook gewoon door.
Om het nog lastiger te maken is het ook nog zo dat veranderingen elkaar in een hoog tempo opvolgen. Soms lijkt er geen tijd om de ene verandering goed in te bedden, terwijl de andere er al weer aankomt. Mensen raken verandermoe en verliezen energie.
Dit is niet anders voor commerciële organisatie die een nieuw product naar de markt willen brengen als bij non-profit organisaties zoals de zorg die nieuwe zorgdienstverlening moet ontwikkelen voor een vergrijzende bevolking.
Projecten in een staande organisatie inplannen
Veel organisaties hebben een tactiek ontwikkeld om alledaags werk te combineren met veranderwerk: project- en planmatig werken in de lijnorganisatie zijn hier mooie voorbeelden van. Dit gebeurt vaak met behulp van verbeter- en ontwikkelmethoden als KANBAN, KAIZEN, Lean, SixSigma, Srum of Agile werkend en een scala aan andere verbetermethodieken en werkwijzen. We zien daarbij vaak dat de bestaande lijnstructuur leidend blijft: het samenwerken voltrekt zich binnen de silo’s of stove pipes van de staande organisatie.
Voor meer complexe veranderingen is er meer nodig: er kan niet alleen meer binnen de silo’s gewerkt kan worden. Vaak is een multidisciplinaire aanpak of samenwerking over de grenzen van de afdelingen nodig is om tot succes te komen. In je project zitten mensen van onderzoek, productie, marketing, communicatie, IT, enzovoort. Dus projecten worden als een soort matrix-organisatie opgezet. Ook bij grotere organisaties die hun projecten agile willen doen zoeken naar een vorm van coördinatie over de afdelingen en teams heen. Safe, Nexus, Less zijn hier voorbeelden van.
Run the business, change the business
In de veranderorganisatie kennen we rollen, verantwoordelijkheden met bijpassende mandaten en werkwijzen om de samenwerking met de lijnorganisatie vorm te geven.
Dilemma’s in de praktijk van veranderen:
Een organisatie wil haar klanttevredenheid verhogen en biedt klanten die een terechte klacht hebben ingediend nu sneller dan hiervoor het geval was een coulanceregeling aan. Het resultaatverantwoordelijk management ondersteunt de visie dat de klant centraal moet staan in het handelen van de organisatie. Het beleid is: geld teruggeven bij terechte klachten van klanten.
De programmamanager worstelt met het draagvlak voor deze maatregel en constateer dat het verantwoordelijk middelmanagement lippendienst bewijst aan het gekozen beleid: er wordt helemaal geen geld terugbetaald aan klanten, want dat “kost alleen maar geld”. Bovendien bleek dat het teruggeven van geld ten kostte ging van de targets van het middelmanagement.
De hoofddirectie onderstreept telkens het belang van coulance om klantvriendelijkheid te bevorderen. Maar door de targets van de middelmanagers niet aan te passen aan dit beleid komt de uitvoering niet op gang.
Er wordt gezocht naar een managementverantwoordelijkheid die leidend is over huidige bedrijfsvoering én over de verandering. Dit geldt op allerlei niveaus: voor middenkader, stafdiensten en management. Er moet gestuurd worden op veranderingen (projecten) en op lopend werk. Een van de terugkerende puzzels is: het afstemmen van de prioriteiten tussen projecten (veranderingen) en lijn (staande organisatie).
Lees verder over de rol van portfoliomanagement in veranderingen
