Waarom lopen projecten uit en hoe dit op te lossen?

De meeste projectleiders krijgen gedurende hun loopbaan te maken met projecten die uitlopen. De redenen voor de tijdsoverschrijding van een projectdeadline zijn uiteenlopend. Zo is het gewenste projectresultaat bijvoorbeeld niet duidelijk genoeg vastgelegd. Of wordt de projectscope tijdens het project opgerekt onder druk van de opdrachtgever. Soms wordt de complexiteit van werkzaamheden onderschat. En in enkele gevallen werkt het projectteam niet effectief samen. De projectleider gaat daarom op zoek naar uitstel van de projectdeadline. Tevens neemt hij zich heilig voor om de volgende keer meer tijd voor zijn projecten te nemen. Maar is dat realistisch?

Druk op tijdsinschattingen

In de afgelopen jaren lijkt projectmatig werken in Nederland een flinke vlucht te hebben genomen. Tevens sturen bedrijven steeds sterker op efficiency en kostenverlaging. Mede hierdoor groeit de hoeveelheid onderhanden projecten in organisaties gestaag. Het gevolg is dat medewerkers aan veel projecten tegelijkertijd werken. Dat legt ongemerkt druk op de tijdsinschattingen die deze medewerkers afgeven aan projectleiders. En juist daar ligt een belangrijke, dieperliggende oorzaak voor projecten die uitlopen. Goldratt’s gaat in zijn boek “De zwakste schakel” uitgebreid in op deze problematiek. Een aantal van zijn redeneringen zal ik hier kort toelichten.

Redenering 1: Multi-tasken

Stel een medewerker wordt gevraagd te werken voor drie projecten: A, B en C. Hij heeft per project één taak die ongeveer 8 dagen in beslag neemt. Als hij zijn projecttaken na elkaar afwerkt is hij op tijdstip 24 klaar; elke 8 dagen rondt hij een taak af. Dat is echter de theorie. Want in de praktijk heeft hij een manager die sterk op kosten en efficiency stuurt. Deze manager wil dat zijn medewerker aan drie projecten tegelijkertijd werkt, naast zijn reguliere werkzaamheden. “Stilzitten” is uit den boze. En de projectleiders (PL’s) van project A, B en C staan regelmatig aan het bureau van de medewerker om te vragen hoe het met zijn taken staat.

De medewerker gaat daarom multi-tasken: Even aan taak A werken, dan aan B, vervolgens aan C om A weer op te pakken als hij tijd heeft. Dit betekent dat de individuele tijd per taak toeneemt omdat multi-tasken nu eenmaal betekent dat de medewerker elke keer zijn taken opnieuw moet opstarten. Tevens zal de doorlooptijd (= de tijd van taakstart tot taakoplevering) van elke taak door deze versnippering sterk toenemen: 8 dagen worden al gauw 17 tot 19 dagen. Het gevolg is dat elke projectleider de projecttaak later opgeleverd krijgt dan oorspronkelijk in de “single-tasken” situatie het geval was. De volgende afbeelding maakt een en ander duidelijk.

multi tasken van projecten heeft een vertragend effect op je projecten

Figuur 1: Het effect van multitasken op de doorlooptijd van je project

 

Redenering 2: Reservetijd nemen

De medewerker gaat dus multi-tasken en heeft ervaren dat de doorlooptijd van zijn projecttaken behoorlijk toeneemt. Dit is van invloed op de tijdsinschattingen die hij voor toekomstige taken zal afgeven aan projectleiders. Voorheen gaf hij gemiddeld 8 dagen als schatting af voor één taak. Door zijn ervaringen zal hij deze inschatting (in bovenstaand voorbeeld) langzaamaan bijstellen naar ongeveer 17 dagen. Het management team van het bedrijf probeert meestal 10% lucht uit projectplanningen te drukken. Dat weet de medewerker dus daarvoor neemt hij ook 2 dagen reservetijd in acht. En de projectleider verwacht van de medewerker dat de schatting 90% zeker is, dus ook hier wordt nog 1 dag reservetijd genomen. Uiteindelijk rondt de medewerker de benodigde tijd daarom af naar 20 dagen; 8 werkdagen en een heleboel reservetijd (150% is geen uitzondering). De volgende afbeelding maakt een en ander duidelijk.

De buffers die mensen aanhouden bij het inschatten van projecten

Figuur 2: Reservetijd nemen

Redenering 3: Zo laat mogelijk beginnen

Je hebt hierboven kennisgemaakt met de multi-taskende, reservetijd nemende medewerker. Deze medewerker voelt zich op zijn gemak. Het werk dat hij wellicht in 8 dagen kan uitvoeren mag hij van de projectleider in 20 dagen doen. Het mogelijke gevolg: De medewerker voelt geen projectdruk en stelt de start van de projecttaak uit. Waarom direct beginnen als je nog heel veel tijd hebt tot aan de deadline? Dit wordt door Goldratt gekscherend “studentengedrag” genoemd: “Begin 2 dagen voor de examendatum aan het voorbereiden van je examen, eerder is niet nodig.”

Dus de medewerker begint uiteindelijk relatief kort vóór de deadline aan zijn taak (of splitst de taak maar rondt hem zo laat mogelijk definitief af). Dan ineens komen de tegenslagen: De taak is toch lastiger dan gedacht. De medewerker wordt weggeroepen in verband met een ziek kind. Of de veeleisende manager gooit roet in het eten. Onverwacht blijkt de zeer ruim ingeschatte deadline van 20 dagen alsnog niet haalbaar.

Self fulfilling prophecy

Als je redenering 1, 2 en 3 combineert zie je een patroon ontstaan. Een “selffulfilling prophecy” aldus Goldratt: Met name in organisaties waar men op kosten en efficiency stuurt, gaan medewerkers in projecten multi-tasken. Dit leidt tot langere doorlooptijden voor projecttaken. Als reactie daarop gaan medewerkers meer reserves in hun tijdsinschattingen richtig projectleiders opnemen. Deze reserves creëren een vals gevoel van veiligheid en studentengedrag waardoor (zo) laat (mogelijk) met projecttaken wordt gestart. Dit zet de deadline van de betreffende taken alsnog onder druk. Elke tegenslag leidt daarom vervolgens alsnog tot tijdsoverschrijdingen en projecten die uitlopen.

De oplossing

De tijdsoverschrijding van projecten in jouw organisatie vindt dus wellicht zijn oorsprong in de “selffulfilling prophecy” die hierboven wordt beschreven. Vind je deze theorie interessant? Lees dan Goldratt’s boek “De zwakste schakel”. Om bovenstaande situatie op te lossen heeft Goldratt de zogenaamde TOC projectmanagement methode ontwikkeld (TOC= Theory of Constraints). Het is eigenlijk niet een complete methode maar het biedt een aantal handvatten om bovenstaande oorzaken van vertraging aan te pakken. Het belangrijkste element van de TOC aanpak is het sturen op het kritieke pad van je project. Lees hieronder verder.

Waarom projecten regelmatig uitlopen, deel II

Tot zover heb ik uitgelegd dat er verschillende redenen zijn waarom projecten uitlopen. Volgens Goldratt is de kern van het probleem dat managers steeds sterker op kosten sturen. Zij proberen overal tegelijk kosten te verlagen en de organisatie te verbeteren. Hierdoor groeit de hoeveelheid onderhanden projecten. Het gevolg is dat medewerkers aan veel projecten tegelijkertijd werken en werkzaamheden steeds langer duren. Deze werknemers nemen vervolgens extra ruimte in hun tijdsinschattingen en hopen zo de beloofde deadlines te halen. Maar deze tijdbuffers leiden tot een vals gevoel van veiligheid (“Ik heb tijd genoeg”) en het uitstellen van projectwerkzaamheden (“studentengedrag”). Vervolgens haalt de medewerker de beloofde deadlines door tegenslagen alsnog niet. En de keer daarna vergroot hij of zij de tijdbuffer weer. De “self fulfilling prophecy” is geboren.

Kostenparadigma

Goldratt vergelijkt organisaties in zijn boek “De zwakste schakel” met een schakelketting. De afdelingen in de organisatie vormen daarbij de schakels. Het gewicht van een schakel staat symbool voor de kosten van een afdeling. En het totale gewicht van de ketting vertegenwoordigt de totale kosten van de organisatie. Als je een schakel lichter maakt, wordt de hele ketting lichter. Anders gezegd: Als je de kosten van een afdeling verlaagt, worden de totale kosten van de organisatie lager. En dus leert elke manager van een afdeling te sturen op het verlagen van kosten. Dit wordt het kostenparadigma genoemd. Strak vasthouden aan dit kostenparadigma leidt uiteindelijk tot projecten die uitlopen (en hogere projectkosten!).

Verschuiving in paradigma

Maar benader het eens van de ander kant. Een organisatie wordt opgezet om gezonde resultaten te leveren. Zij maakt daartoe producten of diensten die verkocht worden en geld opleveren. Alleen als er optimaal wordt samengewerkt, zal er sprake zijn van gezonde “doorvoer” (lees: productie, output) en resultaten. Als één van de afdelingen uit de organisatie niet goed samenwerkt met een andere, gaat de doorvoer en daarmee het resultaat achteruit.

Vergelijk dat eens met de schakelketting van Goldratt. Alleen als de schakels optimaal met elkaar zijn verbonden, zal de ketting stevig zijn. Populair gezegd: “Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.” Dat betekent dat je een ketting sterker maakt door de zwakste schakel sterker te maken. Volgens dit gezegde moet je dus niet aan het gewicht van alle schakels tegelijk werken om kosten te verlagen. Je moet je “slechts” op de zwakste lokale schakel (bottleneck) richten om doorvoer en resultaten te vergroten. Dit wordt het doorvoerparadigma genoemd.

Projecten kosten of doorloop

Figuur 1: Kostenparadigma en doorvoerparadigma

Doorvoerparadigma voor projecten

Het doorvoerparadigma staat bijna haaks op het kostenparadigma. Het geeft aan dat je je niet op de kosten in alle afdelingen tegelijk moet richten, maar op de specifieke lokale bottleneck in je organisatie.

Wat heb je aan deze kennis in relatie tot projecten die uitlopen? Als projectleider leer je dat de einddatum van een project wordt bepaald door de werkzaamheden op het kritieke pad. Vertaald in termen van Goldratt: Alle werkzaamheden die op het kritieke pad van een project liggen, bepalen samen de einddatum en vormen daarom een bottleneck. Het kritieke pad is de bottleneck van een project(einddatum). Als je het uitlopen van projecten wilt aanpakken, moet je je richten op het kritieke pad.

Theory of Constraints

Organisaties die volgens het doorvoerparadigma hun resultaten willen verbeteren, dienen zich volgens Goldratt te richten op de bottleneck. Wat hij hen in de praktijk aanraadt te doen met deze bottleneck, beschrijft hij in zijn “Theory of Constraints (TOC)”. Zijn advies bestaat uit het volgen van de volgende vijf stappen:

  1. Identificeren: Spoor de bottleneck op; bijvoorbeeld een machine, mens of activiteit
  2. Exploiteren: Bescherm deze bottleneck tegen verstoringen
  3. Ondergeschikt maken: Maak andere activiteiten ondergeschikt, de bottleneck mag nooit stilstaan
  4. Opheffen: Vergroot de capaciteit van de bottleneck; een nieuwe bottleneck ontstaat
  5. Teruggaan: Ga terug naar stap 1

Laten we dat weer vertalen naar projecten. Als je de doorlooptijd van je project wilt beheersen of verkorten, dien je je eveneens te richten op de bottleneck: het kritieke pad. De vijf stappen van Goldratt kunnen nu vertaald worden naar vier tips voor projectleiders ten aanzien van dit pad.

Het kritieke pad: Tips voor projectleiders

Tip 1 = Identificeren: Bepaal welke activiteiten op het kritieke pad liggen in je project en bespreek ze met het team. Deze activiteiten zijn cruciaal. Iedereen die aan deze activiteiten werkt, heeft direct invloed op de einddatum van het project. Teamleden moeten beseffen dat de door afgegeven doorlooptijden en tijdbuffers rechtstreeks de einddatum beïnvloeden. Kortom, de einddatum is een heilig moment dat zij zelf creëren.

Tip 2 = Exploiteren: Bescherm de einddatum van het project. Breng daarom de toegestane tijd per activiteit op het kritieke pad drastisch terug. Dit doe je door tijdbuffers uit de activiteiten te verwijderen en strakke doorlooptijden te hanteren (bv. gebaseerd op 50% zekerheid). Het zet medewerkers op scherp, vermindert studentengedrag en dringt de neiging tot multi-tasken terug. Breng vervolgens maar één tijdbuffer aan na de laatste activiteit op het kritieke pad. Zo bescherm je de einddatum en is iedereen gezamenlijk verantwoordelijk voor één tijdbuffer. (Een opmerking terzijde voor de doordenkers: bij een Scrum aanpak van projecten worden (op een andere manier) ook de tijdbuffers uit een project verwijderd, namelijk door het werken met een product backlog en met relatieve schattingen van doorlooptijd in plaats van absolute tijdinschattingen!)

Tip 3 = Ondergeschikt maken: Een aantal projectactiviteiten loopt parallel aan het kritieke pad en mag dat pad niet verstoren. Je doet dit door deze “nevenactiviteiten” ook een eigen tijdbuffer te geven. Deze tijdbuffer plaats je op het punt waar nevenactiviteit en kritieke pad elkaar raken. De nevenactiviteit zelf bevat uiteraard geen tijdbuffer meer en de tijdsinschatting is zo strak mogelijk.

Tip 4 = Opheffen: Zorg dat het kritieke pad constant onder de aandacht blijft. Rapporteer zowel binnen als buiten het team regelmatig over voortgang op het kritieke pad. Dit houdt het verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de einddatum hoog. Ook voorkomt het dat de tijdbuffer op het kritieke pad ongemerkt wordt opgegeten. Die is immers zichtbaar gemaakt voor iedereen. Let op: Dreigt een nevenactiviteit uit te lopen, dan verschuift ook het kritieke pad daarnaartoe!

Het plannen van het kritieke pad

Figuur 2: Planning voor en na gebruik van 4 tips

Tot slot

De theorie is geduldig, de praktijk is weerbarstig. Bovendien gaat deze theorie of constraints alleen over het ontstaan van bottlenecks maar niet bijvoorbeeld andere oorzaken van vertraging bij projecten die bijvoorbeeld kan ontstaan door meer menselijke aspecten: politieke spelletjes of teams die niet functioneren door slechte communicatie. Maar wellicht kan het aanpakken van de bottlenecks bij projecten helpen de vertragingen aan te pakken of ben je op ideeën gebracht om je eigen projecten anders aan te pakken. Wil je daarover van gedachten wisselen? We horen het graag.

Dit artikel is geschreven door Roel Janssen. Roel Janssen is  consultant bij www.projectmanagement-training.nl