Home » Stoppen met een project

Stoppen met een project

Inleiding

Een project stopzetten klinkt eenvoudig. Zo af en toe gebeurt het, maar het lijkt eerder uitzondering dan regel.  Het niet tijdig stoppen van een project heeft weinig te maken met gebrek aan goede informatie. Opdrachtgever en projectleider beschikken immers over vele instrumenten om misstanden in projecten tijdig te identificeren. Denk bijvoorbeeld aan een risicoanalyse of analyse van projectafwijkingen ten opzichte van het oorspronkelijk projectbeheersplan (de GOKIT elementen). Toch hoor je regelmatig tijdens evaluaties van onsuccesvolle projecten dat het projectteam gaandeweg geen vertrouwen meer had in het project. En dat geldverspilling al tijden op de loer lag. Waarom stoppen we dergelijk projecten dan niet vroegtijdig?

Project in problemen

Verloren kosten en cognitieve dissonantie

Tijdens het kijken van het programma “Dat had je gedacht” van omroep Human werd mij een gedeelte van het antwoord duidelijk. We houden onszelf voor de gek. Maar waarom doen we dat? En wat heeft dat met het stoppen van projecten te maken? Om dat te kunnen begrijpen dien je twee psychologische principes te doorgronden: (1) het verloren kosten principe en (2) het principe van cognitieve dissonantie.

Voorbeeld

Stel je voor dat autoproducent X een nieuwe elektrische auto op de markt wil brengen. Aan het begin van dit ambitieuze project schat men het volgende in: De ontwikkeling neemt 3 jaar in beslag. De gecombineerde ontwikkel- en productiekosten zullen 1 miljard euro bedragen. De marketingafdeling heeft berekend dat er in 5 jaar tijd 50.000 van de nieuwe elektrische auto zullen worden verkocht. En de consument lijkt ongeveer 30.000 euro voor de auto neer te willen tellen. De verwachte opbrengst bedraagt dus 1,5 miljard euro in de 5-jarige periode.

Het project loopt inmiddels 2 jaar en wordt geteisterd door tegenvallers. Er is al 1 miljard euro uitgegeven en men denkt minsten nog een 1 miljard euro nodig te hebben voor ontwikkeling en productie van de elektrische auto. Tevens heeft de marketingafdeling haar prognoses bijgesteld. Er zullen 40.000 auto’s worden verkocht tegen een prijs van 25.000 euro. De verwachte verkoopopbrengst wordt daarmee 1 miljard euro.

Noot: In dit voorbeeld is er bewust voor gekozen om doorgaan of stoppen van het project op exact hetzelfde financiële resultaat te laten uitkomen, namelijk 1 miljard euro verlies. Daarmee speelt het resultaat in principe geen directe rol bij de beslissing.

Op het moment dat men een besluit wil nemen over het beschreven project, gaan de twee eerdergenoemde psychologische principes een rol spelen.

Het verloren kosten principe

Het “verloren kosten principe” zou je in dit voorbeeld als volgt kunnen omschrijven: Hoe meer geld er in het project is uitgegeven en hoe meer tijd er reeds aan is besteed, des te moeilijker vinden beslissers het om ermee te stoppen. Nu stoppen betekent immers dat je als beslisser op een eerder genomen besluit moet terugkomen (nl. het besluit om het project te starten). Dat zou door buitenstaanders uitgelegd kunnen worden als een gebrek aan standvastigheid en ongewenst vertoon van inconsistent gedrag. De angst voor negatieve effecten, bijvoorbeeld in de vorm van gezichtsverlies, komt dan al snel om de hoek kijken. En als beslisser krijg je daardoor automatisch het gevoel dat de gedane investering (in geld en tijd) en daarmee het project moet worden doorgezet. Kosten wat het kost.

Het principe van cognitieve dissonantie

Op het moment dat het project uit bovenstaand voorbeeld werd gestart, was de beslisser overtuigd van het potentiele succes. De cijfers van de afdeling Marketing spraken boekdelen. Maar gaandeweg namen kosten toe, verslechterden de prognoses en werden winstverwachtingen bijgesteld. Deze tegenstrijdige signalen (“we gaan verdienen aan dit project” versus “we gaan verliezen op dit project”) leveren bij de beslisser direct onprettige spanningen op; dit wordt cognitieve dissonantie genoemd. De Amerikaanse psycholoog Festinger stelt dat de beslisser vervolgens zal pogen om informatie onbewust weer goed te laten aansluiten bij zijn oorspronkelijke overtuiging. Kortom, de beslisser zal de neiging krijgen om zelf met betere cijfers te komen of de negatieve cijfers van de Marketingafdeling in twijfel te trekken. Sommige beslisser gaan een stap verder en slaan de cijfers in de wind of doen ze af als onwaar. Alles om het bestaande project te kunnen laten doorgaan.

Conclusie

Kortom, het stopzetten van een project is niet eenvoudig. Juist als de cijfers boekdelen spreken, vergt het een dosis moed om een besluit tot stoppen te nemen. Wie zich bewust is van zijn psychologische valkuilen m.b.t. “verloren kosten” en “cognitieve dissonantie” en die onder ogen durft te zien, komt in elk geval een stap dichter bij een moedig besluit.

Tekst: Roel Janssen. Roel is consultant bij www.projectmanagement-training.nl