De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van taken en de hoeveelheid tijd die taken mogen kosten. De tijd beheersen is ervoor zorgen dat de taken op tijd gedaan zijn.
Tijd in projectplannen:

• Bepalen welke activiteiten in welke fase moeten plaatsvinden
• Inschatten hoe lang de activiteiten gaan duren
• De volgorde bepalen waarin activiteiten moeten plaatsvinden
• Inzet van mensen en materialen in de tijd uitzetten
• De activiteiten uitzetten in de tijd
• De (belangrijkste) deadlines bepalen

Tijd in voortgangsbewaking:

• Voortgang bewaken
• De deadlines bewaken
• Plannen bijstellen

Tijd in de projectverantwoording:

• Rapportage over het gerealiseerde tijdpad
• Analyse en uitleg waarom bepaalde taken veel sneller of langzamer liepen dan verwacht

Een tijdplanning is gebaseerd op een work breakdown structure (WBS). Een WBS is een decompositie van de taken die uitgevoerd moeten worden om het projectresultaat te bereiken. Om tot een tijdplanning te komen, wordt er vervolgens per taak bepaald hoeveel tijd er nodig is, wie de taak uitvoert en wanneer.
Een veelgebruikt hulpmiddel bij het plannen van tijd is een balkenschema of Gantt chart (zie Figuur 5). Er zijn verschillende softwarepakketten verkrijgbaar voor het maken en bijhouden van balkenschema’s (zie bijlage 3).

Figuur 4: Een (stuk van een) WBS van een project

Figuur 5: Gantt chart of balkenschema, veel gebruikt voor het plannen van tijd.

Een organisatie groeide hard en deed steeds meer projecten. Doordat het bedrijf het steeds drukker kreeg – er was veel vraag naar hun product – had het personeel het gevoel dat ze van hot naar her moesten rennen om het werk gedaan te krijgen. Het personeel wilde dat er meer mensen werden aangenomen. Het management was daar uit kostenoverwegingen huiverig voor en voerde druk uit op het personeel om harder te werken. Maar hoeveel werk kan een team aan? Deze vraag bleek niet goed te beantwoorden omdat er in deze organisatie geen tijd werd geschreven.

Als een nieuw project werd gestart, was er wel een schatting gemaakt van de hoeveelheid uren die men dacht nodig te hebben, maar nooit werd er tijdens en na het project gecontroleerd of bij de uitvoering van het project daadwerkelijk zoveel uren nodig waren. Projectleiders werden wel aangespoord projecten goed in de hand te houden. De projectleiders protesteerden dat ze zonder urenregistratie geen grip hadden op de projecten. Ze hadden namelijk geen inzicht in de hoeveelheid verbruikte uren bij het uitvoeren van de taken van een project en dan kon er van bijsturen natuurlijk al helemaal geen sprake zijn.

Een projectleider besloot om met zijn team de uren te gaan registreren. Het project bleek uiteindelijk vier keer zoveel uren nodig te hebben dan oorspronkelijk begroot. Na eerst de projectleider op zijn kop te geven dat het project zo veel was uitgelopen, besloot het management toch maar een urenregistratie in te voeren.

Na enige maanden werden knelpunten zichtbaar. Bijna alle projecten bleken veel te krap begroot. Personeel dat voor 100 uren op een project stond, bleek in de praktijk vaak wel tot drie keer zoveel uren te moeten werken aan het project. De transparantie bracht nieuwe dilemma’s. Aan de ene kant werd er gesteld dat er inderdaad te weinig personeel was om de projecten goed uit te voeren. Er zou dus meer personeel nodig zijn. De kosten van voldoende personeel waren aanzienlijk. Aan de andere kant kon je ook stellen dat projecten veel te goedkoop (voor te weinig uren) werden verkocht aan klanten. Het management was echter bang geen opdrachten binnen te halen als ze meer uren zouden offreren.