In deze reeks van artikelen wordt een typisch verloop van een creatief project geschetst en worden de dilemma’s benoemd die binnen zo’n project in verschillende fasen ontstaan. Vervolgens worden oplossingsstrategieën aangedragen, al dan niet afkomstig uit de projectmanagementmethodiek, voor die knelpunten. Ook wordt er uitgelegd welke methodieken juist niet werken en waarom. Het artikel is als zodanig nuttig voor projectleiders die leiding moeten geven aan een groep creatieve mensen, als voor managers en fondsverstrekkers, die moeten besluiten over de projecten alsmede voor partijen die met een creatief team moeten samenwerken.

De inzichten die verwerkt zijn in dit artikel zijn afkomstig van de ervaringen met diverse vernieuwende nieuwe media en gameprojecten maar zijn mogelijk ook toepasbaar in andere creatieve projecten.

Het grootste probleem van de projectmanager van creatieve projecten is het dilemma van ‘creativiteit versus management’. De creativiteit in zijn puurste vorm is vernieuwend, chaotisch, onvoorspelbaar en zeker ook gepassioneerdheid. Het ‘management’ in zijn stereotype houdt van controle, beheersing en is zakelijk. Het beeld van de kunstenaar die koste wat kost voor zijn droom gaat versus de manager die binnen zijn budget wil blijven en tastbare resultaten wil zien. Ter illustratie: stel je hebt een creatief team bestaande uit programmeurs, vormgevers, conceptbedenkers en content makers (schrijvers, fotograven, en dergelijke). Een ieder die met een team van een dergelijke samenstelling heeft gewerkt zal het volgende beeld herkennen: het is aan de ene kant vaak moeilijk om het team bij elkaar te krijgen voor een vergadering, teamleden komen te laat of dagen gewoon niet op. Aan de andere kant is dit team wel bereid om een nacht door te werken aan de creatie, als de inspiratie daar is. Goede ideeën komen vaak pas om drie uur ’s nachts.

Als de projectmanager te veel op zijn managersrol gaat zitten dan knijpt hij de creativiteit af, wat resulteert in een (artistiek) oninteressant product en spanningen in het projectteam. Als hij te veel meegaat met de creatieve dromerigheid is het risico dat er aan het einde van de rit geen concreet product is geleverd en/of dat de kosten en de doorlooptijd uit de hand zijn gelopen. Ook in dit geval zullen spanningen in het team ontstaan. Dit dilemma is de evenwichtsbalk waarop de projectmanager van creatieve projecten voortdurend moet balanceren.

Cyclisch of lineair

Hoe kan de projectleider dit dilemma benaderen? Binnen de softwareontwikkeling zijn er globaal twee benaderingen van projectmanagement. De eerste is een lineaire benadering waarbij het project in een aantal opeenvolgende fasen wordt opgedeeld en er naar een nader te definiëren eindproduct wordt toegewerkt. De tweede benadering is een cyclische waarbij er door middel van een aantal prototypes naar het uiteindelijke eindproduct wordt toegewerkt .

In theorie is de cyclische benadering beter geschikt voor projecten waarbij het einddoel nog niet duidelijk is, zoals bij creatieve projecten het geval is. Van prototype naar prototype ontstaat het eindproduct, zonder dat alle details van te voren bedacht hoeven te worden. Bij een lineaire methode moet je op een gegeven moment, vrij vroeg in het project, het einddoel vastleggen. Dit is lastig bij een vernieuwend project: je maakt iets nieuws en je weet dus nog niet waar het op uit zal komen.

Belangrijke voorwaarden voor het succesvol toepassen van cyclische methodes is dat de betrokken organisaties deze projectmanagement methode goed gewaarborgd hebben in hun organisatie. Een goede administratieve ondersteuning is nodig. Verder is het van belang dat het management en de betrokken partijen zich ook aan de cyclische projectmanagement discipline, met alle overlegstructuren en besluitvormingsprincipes houden . Met andere woorden: cyclisch projectmanagement vraagt een veel grotere organisatiegraad dan lineair projectmanagement. En daar zit nu het probleem voor de creatieve industrie: deze blinkt niet uit in sterke operationele en administratieve organisatie. Binnen creatieve organisaties ligt de nadruk op de creatieve inhoud en wordt er vaak geen prioriteit gegeven aan operationeel management.

Erger nog wordt het als een creatieve organisatie iets gehoord heeft over de voordelen van cyclisch projectmanagement en dit zegt te doen zonder dat ze het echt doen. Implementatie van cyclisch of iteratief werken is niet iets wat je ‘een twee drie’ implementeert in een organisatie en je moet je echt wel aan de regels houden. Maar ja het klinkt wel hip als je zegt dat je ‘iteratief’ werkt en een mooi excuus voor de chaos (aan de klant, aan de subsidieverstrekker of aan de nieuwe werknemer): ‘wij doen alles hier agile, dat betekent dat er wel eens ‘iets’ mis mag gaan.’

Dit is geen iteratief projectmanagement!

Dat operationele zaken binnen de creatieve sector minder belangrijk zijn, blijkt onder andere uit het vaak ontbreken van administratieve systemen zoals een urenregistratiesysteem of een systeem voor personeelsplanning. Dit maakt het sturen en beheersen van projecten er niet gemakkelijker op binnen zo’n organisatie. De projectmanager zal met het management van de betrokken organisaties overeenstemming moeten vinden voor het inrichten van een projectmanagementstructuur. Als die structuur echter als te beklemmend wordt ervaren door het creatieve team of door het management zal dat het project niet ten goede komen. Dit zal van organisatie tot organisatie en van team tot team verschillen en het vraagt van de projectmanager eigenlijk ook een deel verandermanagement omdat hij zal moeten beginnen met het implementeren van
een geschikte projectstructuur. Cyclisch projectmanagement zal dan vaak een brug te ver blijken. Lineair projectmanagement bleek bij de projecten die de basis vormden voor dit artikel wel haalbaar en bracht al een duidelijke verbetering ten opzichte van de situatie voordat er überhaupt projectmanagement werd toegepast.

In het volgende deel verslag van de gekozen aanpak en de knelpunten die daarbij optraden.