Veranderen is belangrijk…en moeilijk

In de huidige dynamische wereld waarin organisaties opereren is statisch opereren de dood in de pot.  Voor je het weet ben je als bedrijf ingehaald door technologie of concurrent of ben je als non-profit organisatie overbodig geworden doordat je ingehaald bent door een nieuwe maatschappelijke realiteit. Dat mensen hun boeken downloaden en lezen op een Ipad in plaats van naar de bibliotheek te gaan bijvoorbeeld.

Verandermanagement versus projectmanagement
Projectmanagers hebben soms wel eens de neiging om te denken dat als het projectresultaat staat, dat de verandering dan ook gerealiseerd is. Bijvoorbeeld dat als de afdeling klantcontact een nieuw computersysteem heeft, dat ze vanzelf klantvriendelijker zullen worden. Soms werkt het zo simpel, maar vaak is er meer nodig. Want over welke verandering hebben we het eigenlijk? Over de hardware, de mensen als groep (cultuur van een organisatie) en/of de mensen als individu?

De psychologie van veranderen
Vanuit de psychologische kennis stelt men dat het veranderen van mensen op verschillende niveaus kan benaderen. Stel dat je inderdaad wilt stoppen met roken, dan kun je op het laagste niveau pillen nemen om je te helpen met verlangens naar nicotine te verlagen (en de afkickgevoelens te verminderen). Een ander niveau is het niveau van de individuele emoties en gedachten. Hier past men psychotherapie of gedragstherapie toe om de roker te doen inzien dat hij of zij bijvoorbeeld is gaan roken om een onzekere houding te maskeren (of om zich af te zetten tegen ouders) maar dat je dat als volwassene niet meer nodig hebt.
Tenslotte is er de sociale benadering, die erg krachtig is. De roker verklaart aan al zijn of haar vrienden dat hij of zij nu echt gestopt is. De angst voor gezichtsverlies en het diepe verlangen van mensen om beloftes na te komen, maakt dat de roker in moeilijke momenten vaak toch de sigaret laat liggen. Groepsdruk kan iets positiefs zijn.

Organisatieverandering
Bovenstaande psychologische kennis wordt op een briljante toegepast door het Treemagotchi platform. Treemagotchi heeft tot doel MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) te realiseren. Het is begonnen als ‘consumentenplatform’ maar is nu doorontwikkeld tot organisatie-verander-instrument. Het werkt als volgt: je schrijft je als organisatie in (of als deel van een organisatie, een afdeling of locatie) en met je collega’s doe je kleine en minder kleine acties op gebied van MVO. Bijvoorbeeld je gaat dubbelzijdig kopiëren of je stelt je computer zo in dat hij uitgaat na 10 minuten ongebruikt te zijn. Iedereen heeft een boom (een Treemagotchi) en voor elke actie krijg je een virtuele beloning bij je boom (een beukenootje). De deelnemers kunnen elkaars bomen zien en zo motiveer je elkaar op milde manier om je steentje aan het MVO veranderproces bij te dragen. Het programma kan eventueel gekoppeld worden aan prijzen die je kunt kopen van je beukenootjes.  Een dergelijke benadering sluit volledig aan bij de nieuwste inzichten zoals beschreven door Cialdini of professor Joule. Bovendien doorbreek je met een dergelijk programma het prisonners dilemma: “ik wil best wat voor het milieu doen, maar alleen als anderen dat ook doen”. Door treemagotchi zie je dat anderen ook iets doen en voor je het weet heb je nieuw groepsgedrag gecreëerd. Dan is het opeens geen probleem meer om uit je eigen mok te drinken in plaats van plastic bekertjes of om collectief te sparen voor zonnecellen op het dak van kantoor.

Kwaliteit, ideeënbus, organisatieverandering…
Treemagotchi is gericht op MVO, maar eigenlijk is de aanpak ook geschikt voor andere verandertrajecten waarbij gedrag van personeel een sleutelrol speelt: kwaliteitsprogramma’s, klantvriendelijkheid, innovatie, communicatieprocessen, eigenlijk alles wat men met elkaar beter zou kunnen doen (maar wat om de een of andere reden steeds maar niet lukt). Het gaat is de volgende stap na de ideeënbus op het werk.

(foto van treemagotchi website)

Meer info: www.treemagotchi.nl

Een valkuil waar veel in gestapt wordt is dat een projectmedewerker (projectleider) denkt dat hij of zij het project er wel even bij kan doen of dat hij of zij het kan doen in een paar uurtjes per week. De projectleider vraagt dan aan de directie of een projectlid in de komende periode iets minder les kan geven zodat hij of zij tijd heeft voor het project.

Helaas, projecten doe je er zelden tot nooit ‘even’ bij. Bovendien is de inzet van mensen nooit gelijkmatig verdeeld tot zeg drie uur per week. Het is meer af en toe een week tot een maand full time en dan weer twee weken minder (of een dergelijk ritme).

Hoe wel een project aanpakken?

Ik zei al, nu, in de periode voor het roosteren van het volgende schooljaar, is het moment om je project goed voor te bereiden. Indien er een plan is waarin de werkpakketten en de belasting van mensen is uitgewerkt, zal de vraag aan de directie waarschijnlijk anders klinken. Dan blijkt (waarschijnlijk) dat projectleden (veel) meer tijd nodig hebben dan drie uur per week en dat ze dus veel minder lessen kunnen uitvoeren (als we ervan uitgaan dat de teamleden docenten zijn). Dit bericht moet natuurlijk bij de directie liggen, voordat de roosters voor het komende jaar gemaakt zijn. Misschien even schrikken dat een project zoveel tijd en inzet gaat kosten van docenten, maar als de directie het plan accepteert dan neemt de kans van slagen van het project meer dan exponentieel toe!