Category Archives: creatieve industrie

Creatieve industrie – deel 2

Posted on by
1

Hier vindt je deel 1 over projectmanagement in de creatieve industrie.

Het eerste wat een projectleider van een vernieuwend nieuwe media project dient te doen
is een fasering aanbrengen in het project. Hiervoor is onderstaande (lineaire) fasering
nuttig gebleken:

1. Conceptfase
2. Offerte/ Acquisitie fase
3. Ontwerpfase
4. Productie fase
5. Test fase
6. Onderhoudsfase

Hieronder worden nu de fases besproken en worden veel voorkomende knelpunten
beschreven en mogelijke oplossingen gegeven.

1. Conceptfase:
Knelpunt: welke relatie wordt er aangegaan?

In de conceptfase wordt er een idee geboren voor een nieuwe media product, bijvoorbeeld een internet gebaseerd spel dat gekoppeld wordt aan sms functionaliteit en de geografische locatie van spelers. Dit kan zowel in de geest van een creatieve nieuwe media ontwikkelaar die een financier zoekt, als in de geest van een klant, die een creatief team zoekt dat zijn of haar idee kan realiseren. Of in de geest van twee partijen die daarmee een samenwerking aangaan, zoals een museum dat een samenwerkingsverband aangaat met een creatief webbureau voor een nieuwe educatieve webapplicatie. Het
onderscheid tussen deze drie situaties zal essentieel blijken voor het verdere verloop van het project.

2. Offerte/ Acquisitiefase
Knelpunt : Goede inschatting van de kosten

De creatieveling die zijn eigen idee wil ontwikkelen zal moeten trachten zijn concept te ‘verkopen’ aan fondsen, zoals het Mondriaan fonds, Digitale Pioniers, het VSB fonds, sponsors of andere financiers. Het nadeel van deze werkwijze is dat het geld verkregen wordt op basis van een concept en niet op basis van een goed uitgewerkt ontwerp van de nieuw te ontwikkelen webapplicatie. Hierdoor is er geen goede inschatting te maken van de reëel te verwachten projectkosten, het is immers nog niet duidelijk hoe het eindproduct uiteindelijk zal worden, laat staan hoeveel werk dat zal behelzen. De haalbaarheid van de
uitvoering van het concept is daarmee in feite onzeker. Omdat een concept nog in zeker mate vaag is over de concrete realisatie, worden er bij de financiering vanuit fondsen vaak weinig harde eisen gesteld ten aanzien van hetgeen geleverd moet worden. Als de projectleider na afloop van het project kan beredeneren dat het project heeft voldaan aan de verwachtingen in het concept, loopt de financiering meestal geen gevaar. Het is de vraag of deze vrijheid de kwaliteit van het te realiseren project ten goede komt, al wordt er wellicht door de fondsen bewust voor gekozen om kunstenaars in hoge mate vrij te laten in hun uitvoering. Een grote verbetering bij het aanvragen van financiering zou optreden als het mogelijk zou zijn om eerst het functioneel ontwerp uit te werken en dat voor te leggen voor financiering. Als het functioneel ontwerp bekend is, is een betere inschatting te maken van de hoeveelheid te verwachten werk en daarmee samenhangende kosten. Bovendien is duidelijk waar de op te leveren applicatie aan moet voldoen. Het vervelende daarbij is dat het uitwerken van het functioneel ontwerp tot ongeveer 70% van de hoeveelheid werk van het project kan omvatten. Het projectteam moet dus al het grootste
deel van het project uitgevoerd hebben voordat het duidelijk is of er financiering mogelijk is, wat in de praktijk vaak onhaalbaar is. Een aardige manier om dit dilemma enigszins te omzeilen is de manier waarop Cinekid in samenwerking met het Amsterdams Fonds voor de Kunsten in een aantal rondes ideeën voor projecten honoreert. In de eerste ronde kunnen ontwikkelaars een concept voor een webapplicatie voor de jeugd inleveren. Dan krijgen de beste vier concepten een (weliswaar beperkt) budget om de concepten om te zetten in functionele ontwerpen. Uit die vier functionele ontwerpen wordt tenslotte één partij gekozen die geld krijgt om zijn functionele ontwerp te mogen uitvoeren. Beperking in dit model blijft echter wel dat er vooraf een bedrag vaststaat waarbinnen de kosten van het project moeten blijven. Hierdoor blijft het risico dat het project aan het einde wordt afgeknepen of dat de makende partij met een tekort blijft zitten omdat de hoeveelheid werk veel meer
bleek dan verwacht.

Klant-leveranciersrelatie in het project
Is er duidelijk sprake van een klant-leveranciersrelatie, anders dan wanneer er sprake is van financiering door een fonds of sponsor, dan is het uitgangspunt van het project anders. De klant heeft een idee en wil zijn idee gerealiseerd zien. Als een
webbureau de prettige positie heeft dat hij kan afspreken met zijn klant dat ze per uur betalen voor de ontwikkeling, ontstaat er enkel een probleem als de kosten van het project zo uit de hand lopen dat de klant niet meer wil betalen. In de praktijk echter, zal een klant graag een vast bedrag voor het project willen afspreken en in ieder geval een inschatting van de kosten vooraf willen hebben. Ook hierbij is het weer lastig dat de kosten beraamd moeten worden op basis van een concept. Het zou wenselijk zijn om die te beramen op een functioneel ontwerp, wat enige weken tot maanden werk kan zijn. In deze situatie is het makkelijker om met de klant af te spreken om eerst een ontwerp te maken tegen een vooraf afgesproken bedrag en vervolgens op basis van dit ontwerp de uiteindelijke prijs af te spreken. Hierbij kan er dan nog geschoven worden in de geoffreerde kosten, door bepaalde delen van het ontwerp soberder of juist uitgebreider uit te voeren. Wel moet goed afgesproken worden dat indien de klant besluit om na de ontwerpfase te stoppen dat hij niet (zonder meer) met het functioneel ontwerp naar een derde partij mag gaan om het daar te laten bouwen. Op een idee rusten immers geen
auteursrechten maar op de uitwerking daarvan in een ontwerp zeer zeker wel.

Samenwerkende culturele organisaties
In de laatste samenwerkingsvorm besluiten twee of meer partijen een nieuwe media project te gaan uitvoeren. Dit is wellicht de meest lastige situatie omdat de verwachtingen over en weer niet zonder meer duidelijk zijn. Er moeten duidelijke
afspraken gemaakt worden over zaken als: wie van de partijen zorgt er voor de financiering? Wie is er verantwoordelijk voor welke werkzaamheden? Wie beheert het budget? Wie is er verantwoordelijk voor en draait op voor budgetoverschrijdingen? Wie
is de eigenaar van het intellectueel eigendomsrecht (o.a. de ontwerpen, de software)? Wie neemt de beslissingen in het ontwerpen van de software? Wie is er verantwoordelijk voor het beheer van de software na het aflopen van het project? Wat gebeurt er met eventuele opbrengsten van de software? Het moge duidelijk zijn dat deze lijst niet uitputtend is en dat ook hier weer het probleem is dat veel van bovenstaande vragen pas beantwoord kunnen worden als er een goed functioneel ontwerp op tafel ligt, wat feitelijk pas in het midden van het project is. Het is immers onmogelijk te spreken over onderhoud van
software als nog niet eens duidelijk is wat de software omvat. In deze projecten is zakelijk handelen belangrijk anders wordt de goede relatie vroeg of laat op de proef gesteld. Helaas blinken partijen in de subsidie sector niet uit in zakelijk handelen.
Conclusie: Bij aanvang van het project is het goed te bedenken welke relatie het team heeft met andere partijen. De projectleider dient duidelijkheid te scheppen in de verantwoordelijkheden per fase van de betrokken partijen. Indien mogelijk probeert hij de kosten van het project in te schatten aan de hand van een ontwerp en niet aan de hand van
een concept.

In de volgende post, meer over de ontwerpfase in het project en de fases daarna.

Projectmanagement creatieve industrie

Posted on by
Reply

Toen Quincy Jones in de jaren vijftig een tournee maakte met zijn big band in Europa, ging het project halverwege de rondreis failliet. Hij besefte toen dat een goed muzikant ook een goed manager moet zijn. Na dit inzicht werd hij later een van de meest succesvolle bandleiders en componisten ter wereld. De andere kant van dit verhaal bestaat ook. Wie de radio en televisie volgt, zal talloze voorbeelden horen en zien van glad gemanagede projecten die hits produceren van dertien in een dozijn. Bij deze producties is de creativiteit ver te zoeken. Dit doet de vraag rijzen hoe een creatief project het best gemanaged kan worden, om zowel de artistieke kant als de zakelijke kant van een creatie te bewaken.
Om dat te onderzoeken is er eerst gekeken naar hoe (zakelijke) projecten volgens het boekje gemanaged moeten worden.Verschillende methodes van projectmanagement, zoals de PRINCE2, RUP, TOC, Extreme Programming, SCRUM of DSDM zijn toepasbaar om projecten beter te managen. In de praktijk wordt er echter in de creatieve industrie weinig van deze methodes gebruikt gemaakt. Er lijkt veel weerstand te bestaan tegen formeel projectmanagement binnen creatieve organisaties en vaak wordt als argument genoemd dat het de creativiteit en daadkracht van de projectteams aantast.
Toch kampen creatieve bedrijven, net zoals bij projecten in de zakelijke wereld, met (enorme) uitloop van projecten en (enorme) kostenoverschrijdingen. Het is dus de vraag of de projectmanagement methodes geschikt zijn om deze problemen aan te pakken in de creatieve industrie. En als ze dan toepasbaar zijn, op welke manier ze niet de creativiteit aantasten.

Dilemma’s in projectmanagement
In deze reeks van artikelen wordt een typisch verloop van een creatief project geschetst en worden de dilemma’s benoemd die binnen zo’n project in verschillende fasen ontstaan. Vervolgens worden oplossingsstrategieën aangedragen, al dan niet afkomstig uit de projectmanagementmethodiek, voor die knelpunten. Ook wordt er uitgelegd welke methodieken juist niet werken en waarom. Het artikel is als zodanig nuttig voor projectleiders die leiding moeten geven aan een groep creatieve mensen, als voor managers en fondsverstrekkers, die moeten besluiten over de projecten alsmede voor partijen die met een creatief team moeten samenwerken.

De inzichten die verwerkt zijn in dit artikel zijn afkomstig van de ervaringen met diverse vernieuwende nieuwe media en gameprojecten maar zijn mogelijk ook toepasbaar in andere creatieve projecten.

Het grootste probleem van de projectmanager van creatieve projecten is het dilemma van ‘creativiteit versus management’. De creativiteit in zijn puurste vorm is vernieuwend, chaotisch, onvoorspelbaar en zeker ook gepassioneerdheid. Het ‘management’ in zijn stereotype houdt van controle, beheersing en is zakelijk. Het beeld van de kunstenaar die koste wat kost voor zijn droom gaat versus de manager die binnen zijn budget wil blijven en tastbare resultaten wil zien. Ter illustratie: stel je hebt een creatief team bestaande uit programmeurs, vormgevers, conceptbedenkers en content makers (schrijvers, fotograven, en dergelijke). Een ieder die met een team van een dergelijke samenstelling heeft gewerkt zal het volgende beeld herkennen: het is aan de ene kant vaak moeilijk om het team bij elkaar te krijgen voor een vergadering, teamleden komen te laat of dagen gewoon niet op. Aan de andere kant is dit team wel bereid om een nacht door te werken aan de creatie, als de inspiratie daar is. Goede ideeën komen vaak pas om drie uur ’s nachts.

Als de projectmanager te veel op zijn managersrol gaat zitten dan knijpt hij de creativiteit af, wat resulteert in een (artistiek) oninteressant product en spanningen in het projectteam. Als hij te veel meegaat met de creatieve dromerigheid is het risico dat er aan het einde van de rit geen concreet product is geleverd en/of dat de kosten en de doorlooptijd uit de hand zijn gelopen. Ook in dit geval zullen spanningen in het team ontstaan. Dit dilemma is de evenwichtsbalk waarop de projectmanager van creatieve projecten voortdurend moet balanceren.

Cyclisch of lineair

Hoe kan de projectleider dit dilemma benaderen? Binnen de softwareontwikkeling zijn er globaal twee benaderingen van projectmanagement. De eerste is een lineaire benadering waarbij het project in een aantal opeenvolgende fasen wordt opgedeeld en er naar een nader te definiëren eindproduct wordt toegewerkt. De tweede benadering is een cyclische waarbij er door middel van een aantal prototypes naar het uiteindelijke eindproduct wordt toegewerkt .

In theorie is de cyclische benadering beter geschikt voor projecten waarbij het einddoel nog niet duidelijk is, zoals bij creatieve projecten het geval is. Van prototype naar prototype ontstaat het eindproduct, zonder dat alle details van te voren bedacht hoeven te worden. Bij een lineaire methode moet je op een gegeven moment, vrij vroeg in het project, het einddoel vastleggen. Dit is lastig bij een vernieuwend project: je maakt iets nieuws en je weet dus nog niet waar het op uit zal komen.

Belangrijke voorwaarden voor het succesvol toepassen van cyclische methodes is dat de betrokken organisaties deze projectmanagement methode goed gewaarborgd hebben in hun organisatie. Een goede administratieve ondersteuning is nodig. Verder is het van belang dat het management en de betrokken partijen zich ook aan de cyclische projectmanagement discipline, met alle overlegstructuren en besluitvormingsprincipes houden . Met andere woorden: cyclisch projectmanagement vraagt een veel grotere organisatiegraad dan lineair projectmanagement. En daar zit nu het probleem voor de creatieve industrie: deze blinkt niet uit in sterke operationele en administratieve organisatie. Binnen creatieve organisaties ligt de nadruk op de creatieve inhoud en wordt er vaak geen prioriteit gegeven aan operationeel management.

Erger nog wordt het als een creatieve organisatie iets gehoord heeft over de voordelen van cyclisch projectmanagement en dit zegt te doen zonder dat ze het echt doen. Implementatie van cyclisch of iteratief werken is niet iets wat je ‘een twee drie’ implementeert in een organisatie en je moet je echt wel aan de regels houden. Maar ja het klinkt wel hip als je zegt dat je ‘iteratief’ werkt en een mooi excuus voor de chaos (aan de klant, aan de subsidieverstrekker of aan de nieuwe werknemer): ‘wij doen alles hier agile, dat betekent dat er wel eens ‘iets’ mis mag gaan.’

administratie

Dit is geen iteratief projectmanagement!

Dat operationele zaken binnen de creatieve sector minder belangrijk zijn, blijkt onder andere uit het vaak ontbreken van administratieve systemen zoals een urenregistratiesysteem of een systeem voor personeelsplanning. Dit maakt het sturen en beheersen van projecten er niet gemakkelijker op binnen zo’n organisatie. De projectmanager zal met het management van de betrokken organisaties overeenstemming moeten vinden voor het inrichten van een projectmanagementstructuur. Als die structuur echter als te beklemmend wordt ervaren door het creatieve team of door het management zal dat het project niet ten goede komen. Dit zal van organisatie tot organisatie en van team tot team verschillen en het vraagt van de projectmanager eigenlijk ook een deel verandermanagement omdat hij zal moeten beginnen met het implementeren van
een geschikte projectstructuur. Cyclisch projectmanagement zal dan vaak een brug te ver blijken. Lineair projectmanagement bleek bij de projecten die de basis vormden voor dit artikel wel haalbaar en bracht al een duidelijke verbetering ten opzichte van de situatie voordat er überhaupt projectmanagement werd toegepast.

In het volgende deel verslag van de gekozen aanpak en de knelpunten die daarbij optraden.